Först en global pandemi, följt av krig i Europa som i kombination resulterat i ökad inflation. Allt inom loppet av tre år. Addera härtill en bokstavligt talat brinnande klimatkris, vars avtryck blir större för varje år. Allt detta utöver en allt tuffare konkurrens om kunder och medarbetare.
Företag har tvingats ställa om, anpassa sig och finna nya arbetssätt och lösningar. Den som inte tidigare förstod att framtiden kommer med en hel del utmaningar, borde ha insett det nu.
Förändringar i verksamheter innebär i sin tur att styrelser också måste anpassa sina förhållningssätt, verktyg och processer. Fastän det inte blivit lättare att förutspå framtiden finns det ett antal punkter som varje styrelse kan förhålla sig till för att lyckas leda sin verksamhet i rätt riktning.
BG Institute har spanat in de senaste trenderna i dagens styrelsearbete. Tillsammans med styrelseexperterna Satish Sen och Louise Nicolin går vi igenom vad som är extra viktigt att tänka på idag och framöver.
Digitalisering
I samband med Covid-19 hoppade digitaliseringen och de tekniska lösningarna 10 år framåt i tiden och vi har snabbt behövt anpassat oss till de nya förhållandena. Hur ser den digitala transformationen ut vid styrelsearbeten och hur har den påverkat arbetet?
Digitaliseringen har bara börjat och omfattar numera i stort sett alla delar av ett företags verksamhet från rekrytering, försäljning och marknadsföring, till produktion och informationshantering. Det finns ekonomiska, tekniska och även etiska frågeställningar som behöver hanteras alltmer av styrelse och ledning. Styrelsens roll blir viktig såväl i det strategiska arbetet, som i rollen som kravställande, det ställs krav på kontroll och analys av vad som efterfrågas av organisationen för att sedan implementera de av styrelsen beslutade vägvalen.
På ett konkret plan ändras styrelsens arbetssätt av möjligheten både till digitala möten och digital signering. Givetvis är det en omvälvande möjlighet att kunna ha möten ofta och på kort varsel, vilket i sin tur innebär att beslutsprocessen snabbas upp. Samtidigt behöver vi ge akt på hur själva beslutsfattandet och kvaliteten kan påverkas av en kortare process som ofta innebär snabbt framtagna underlag och hög tidspress. Beredning och beslut fattas inte genomen interaktiv grupp utan man förväntas göra det på egen hand som ledamot i en allt större utsträckning.
Hållbarhet
Det är inte endast digitaliseringen som har fått stort fokus på senaste tiden utan även hållbarhet. Ansvaret ligger hos styrelsen men hur adresseras hållbarhetsfrågan på bästa sätt?
Hållbarhet är en fråga som numera omfattar så mycket mer än enbart miljö och klimat. Det räcker inte längre med att producera en hållbarhetsrapport. Kunder, banker, investerare och inte minst medarbetarna förväntar sig att företagen arbetar aktivt och genuint med denna fråga. Inte sällan finns det krav och riktlinjer från ägare, från finansiärer och större kunder som ligger till grund för arbetet.
Det blir därmed både en strategisk och affärskritisk fråga för styrelsen att driva. Arbetet med hållbarhet ses inte längre som ”bara” en kostnad, utan som ett medel för bättre långsiktig lönsamhet.
Kravprofil
Utifrån de nya kraven som ställs på styrelsearbete antas en naturlig följd vara att kraven på ledamöter också förändrats, alternativt utökats. Vilka kompetenser hos kandidater är de mest efterfrågade för tillfället och vilka kompetenser kommer vara viktiga framöver?
Det finns ingen homogen kandidatprofil som alla företag efterfrågar, utan det beror på faktorer som bransch, identifierade utmaningar, ägarkonstellationer och annat som ligger till grund för kravprofilen. Den aktiva ägaren ser tillsättande av styrelsen som nyckelmannarekryteringar, snarare än att välja in några allmänt redbara personer.
Generellt kan sägas att kompetenskraven på styrelsens ledamöter ökar i takt med komplexiteten i omvärlden. Förmågan att kunna sätta sig in i företagets ekonomiska rapportering blir allt viktigare, liksom möjligheterna till omvärldsbevakning. Ett annat område är förmågan att bidra till att utveckla affären, även ur ett hållbarhetsperspektiv. Ett tredje och generellt behov under de kommande åren kommer att vara fokus på företagets attraktion som arbetsgivare.
Förberedelsestrategi
En snabbt föränderlig omvärld ställer krav på flexibilitet, förberedelser och goda strategier. Ska styrelser upprätta risk- och krishanteringsstrategier och hur görs detta utan vetskap om vad framtiden har att erbjuda?
Den styrelse som säkerställer att det finns en aktiv riskhantering på både strategisk och operativ nivå har med all sannolikhet en beredskap för minst 75 % av de scenarier som kan dyka upp. Än viktigare är att det finns ett sätt att arbeta med riskhantering som ger förmågan att snabbt hantera risker och kriser som inte kunnat förutses.
Ett aktivt scenarioarbete kan likställas med att gå på gym – det handlar inte bara om att lyfta allt större vikter, utan även att bygga muskler för att hantera olika snedvridningar vid lyft i vardagen och undvika skador. Just de scenarier vi visualiserar i nuläget kanske inte aktualiseras, men vi blir bättre att hantera de situationer som uppkommer.
Louise har sedan 2015 arbetat heltid som styrelseledamot och rådgivare inom bolagsstyrning och styrelsearbete. Idag har hon sju styrelseuppdrag i Sverige och Finland, i såväl noterade som privatägda bolag, och arbetar både som ledamot och ordförande.
Satish har drygt 30 års erfarenhet som ägare, vd, interim chef, styrelseledamot och affärsrådgivare. Sedan 2008 har han arbetat med utbildning och föreläsningar för vd, styrelse och ägare kring ägar- och bolagsstyrning inom privat, ideell och offentlig sektor.
Vill du få djupare kunskaper om hur styrelsearbetet kan anpassas utefter en alltmer föränderlig omvärld sänder vi en 19 oktober ett webbinarium på området. Läs mer och anmäl dig till webbinariet här.
