ADKAR-modellen: Fem steg som gör att förändringsarbete lyckas

Många förändringsinitiativ misslyckas – inte för att planerna är dåliga, utan för att människor inte ändrar sina beteenden eller inte känner sig tillräckligt delaktiga. Det är inte organisationer som förändras. Det är människor som förändras – och när de gör det, då förändras organisationen. ADKAR-modellen sätter fingret på just detta: att varje förändring består av mänskliga trösklar som måste passeras. Hoppar vi över ett steg, fastnar processen, oavsett hur bra planen ser ut på papperet.

➡ Missa inte vårt kostnadsfria webbinarium den 11 december. Boka din plats här 🔗

ADKAR-modellen är ett ramverk för förändringsledning som fokuserar på den mänskliga aspekten av förändring — alltså hur enskilda individer i en organisation går från nuvarande till ett önskat tillstånd. Modellen skapades av Prosci (Jeff Hiatt) efter studier med hundratals organisationer.

Modellen betonar att även om strategier, teknik och processer är viktiga, så är det människorna som ofta avgör om förändringen lyckas eller misslyckas. Om man använder modellen med förståelse för dess steg och implementerar med omsorg, gör den stor skillnad gentemot förändringsinitiativ som bara fokuserar på teknik, processer eller strategier utan att adressera människors perspektiv.

Under heldagskursen ”Förändringsledning med ADKAR-modellen” går Charlotte Fogel, ledarutvecklare, coach och beteendevetare, djupare in i ämnet och ger dig konkreta verktyg för att stärka din roll.

ADKAR är akronym för de fem steg som varje individ behöver gå igenom för att en förändring ska bli lyckad:

• Awareness
• Desire
• Knowledge
• Ability
• Reinforcement

De fem stegen i ADKAR

Steg 1: Awareness (medvetenhet)

Medvetenhet skapas inte av information, utan av mening. Människor behöver förstå varför förändringen behövs – för dem själva, inte bara för organisationen. Personalen måste förstå på individnivå varför förändringen behövs — vad som driver den, vad konsekvenserna blir om man inte ändrar och nyttan med förändringen.

• Vanliga hinder: Bristande kommunikation, otydlig vision, för mycket “spridning” eller för liten tydlighet om behovet, att man bara fokuserar tekniskt och inte känslomässigt.
• Praktiskt arbete: Tydlig och återkommande kommunikation, engagera ledare som kan kommunicera behovet, visualisera risker och möjligheter, skapa forum för frågor och dialog.

Steg 2: Desire (vilja, engagemang)

När medvetenhet är etablerad är nästa steg att se till att personalen vill vara med på förändringen och aktivt stödja den. Detta handlar ofta om motivation, både på personligt plan och inom organisationen som helhet. Vi talar ofta om att få medarbetarna med på tåget, men människor vill inte bli passagerare. De vill vara med och köra.

• Vanliga hinder: Rädsla för det okända, oro för sin egen situation, känslan av att förändringen inte är relevant för egen del, brist på delaktighet.
• Praktiskt arbete: Lyssna på personalens oro, involvera människor tidigt, tydliggör vad förändringen innebär för dem personligen, visa vinsterna och använd ledare som förebilder.

Steg 3: Knowledge (kunskap)

Kunskap i sig förändrar ingenting. Det är först när kunskapen får bli till handling i vardagen som något rör sig. Människor behöver veta hur förändringen ska göras — vilka nya färdigheter, processer, verktyg som krävs, och vad som förväntas av dem.

• Vanliga hinder: Otillräcklig kunskap, komplexa lösningar utan stöd, brist på resurser, otydliga instruktioner och för snabb övergång.
• Praktiskt arbete: Se till att det finns utbildning, workshops, handledning, manualer och verktyg. Skapa möjlighet för lärande genom mentorskap och praktisk träning.

Steg 4: Ability (förmåga)

Kunskap räcker inte — människor måste också kunna omsätta den i praktiken, vilket kräver träning, stöd och tid. Motstånd är inte ett problem att undvika, utan en signal som visar var vi behöver lyssna och leda tydligare. Motstånd uppstår sällan för att människor är emot förändring, utan för att de inte ser sig själva i den.

• Vanliga hinder: Tidsbrist och för liten möjlighet att öva, bristande stöd, ovana med nya arbetssätt och rädsla för att göra fel.
• Praktiskt arbete: Introducera nya arbetssätt stegvis, ge coachning och feedback, skapa en trygg miljö där man får öva och misslyckas samt tillhandahålla resurser och verktyg.

Steg 5: Reinforcement (förstärkning)

För att förändringen ska bli bestående måste de nya beteendena förstärkas, följas upp och integreras i rutinerna. Förstärkning är det mest underskattade steget i förändring. Utan repetition och erkännande går organisationen nästan alltid tillbaka till sitt gamla jag

• Vanliga hinder: Brist på uppföljning, glömska samt att stöd och feedback försvinner efter införandefasen.
• Praktiskt arbete: Följ upp och mät resultat, ge feedback och uppmärksamma de som arbetar enligt det nya samt integrera förändringen i processer, policies och kultur.

Hur ADKAR gör skillnad i praktiken

ADKAR-modellen är kraftfull för att den ger en enkel men djupgående struktur för hur man får människor att faktiskt välja att förändras, hur de får kunskap och förmåga att göra det samt hur förändringen blir bestående.

1. Fokus på individen
   Många förändringsmodeller fokuserar på organisationen som helhet – processer, struktur, strategi. ADKAR vänder på det och arbetar utifrån individen. Om alltför många individer inte förändrar sig så kommer helheten inte förändras.
2. Tydlig struktur
   De fem stegen ger en klar väg: vad måste vara på plats först, vad sen. Det hjälper chefer och projektledare att planera och följa upp. Man kan spåra var olika grupper befinner sig på förändringskartan och få förståelse för vad det beror på.
3. Hantera motstånd bättre
   Genom att förstå att motstånd ofta dyker upp när något steg inte genomförs korrekt kan man bättre åtgärda problemen innan de förstärks. Det kan till exempel handla om att personalen har fått kunskap, men inte möjlighet att använda den praktiskt.